Jika kita berbicara tentang organisasi kemasyarakatan (Ormas) di Indonesia, Muhammadiyah kerap menjadi standar emas dalam tata kelola institusi. Publik sudah sangat terbiasa melihat keunggulan Muhammadiyah dalam mengelola institusi pendidikan—dari PAUD hingga Universitas Muhammadiyah—serta jaringan pelayanan kesehatan melalui Rumah Sakit PKU Muhammadiyah di berbagai pelosok tanah air.
Namun, belakangan ini ada pergeseran menarik. Muhammadiyah tidak lagi hanya berfokus pada sektor jasa sosial dan pendidikan, melainkan mulai merambah sektor industri manufaktur, pangan, ritel modern, hingga energi.
Mulai dari pembangunan pabrik minyak goreng hingga pabrik cairan infus, langkah-langkah ekonomi Muhammadiyah memancing optimisme publik. Mengapa respons masyarakat begitu positif, dan apa yang membuat ekosistem bisnis Muhammadiyah dinilai jauh lebih kuat dibanding gerakan ekonomi berbasis massa lainnya di masa lalu? Mari kita bedah secara mendalam.
1. Menjawab Krisis Pangan: Kasus Pabrik Minyak Goreng
Langkah Muhammadiyah merambah industri pengolahan pangan bermula dari respons terhadap realitas di lapangan. Ketika Indonesia sempat dihantam krisis dan lonjakan harga minyak goreng, Pimpinan Wilayah Muhammadiyah (PWM) Jawa Timur melalui unit usahanya mengambil langkah taktis: membangun fasilitas pengolahan dan jaringan distribusi minyak goreng mandiri.
Langkah ini bukan sekadar aksinya mencari keuntungan, melainkan wujud nyata dari kemandirian ekonomi umat. Melalui terobosan distribusi seperti POM Minyak Goreng (POM Migor) di tingkat cabang/daerah, masyarakat dan pelaku UMKM dapat membeli minyak dengan harga terjangkau dan jumlah yang fleksibel sesuai kemampuan harian mereka.
Reaksi Masyarakat:
- Bagi Masyarakat Umum & UMKM: Kehadiran produk ini menjadi angin segar karena memberikan alternatif pasokan di saat harga pasar bergejolak.
- Bagi Internal Warga Persyarikatan: Langkah ini dimaknai sebagai “Jihad Ekonomi”—mengalihkan konsumsi harian warga ke rantai pasok milik organisasi sendiri untuk memperkuat putaran ekonomi internal.
2. Strategi Closed Loop: Menguasai Rantai Pasok dari Hilir ke Hulu
Keberhasilan di sektor minyak goreng hanyalah satu potong dari puzzle besar. Dalam mengepakkan sayap bisnisnya, Muhammadiyah menerapkan strategi yang sangat rasional, yaitu Sistem Closed Loop (ekosistem tertutup).
Artinya, Muhammadiyah memproduksi barang-barang kebutuhan pokok dan operasional yang selama ini dipasok oleh pihak luar untuk memenuhi kebutuhan jaringan internal mereka sendiri.
Berikut beberapa lini industri strategis yang sedang dan terus digarap Muhammadiyah:
A. Industri Alat Kesehatan & Farmasi (Pabrik Cairan Infus)
Melalui PT Suryavena Farma Indonesia, Muhammadiyah membangun pabrik cairan infus dan alat kesehatan. Mengingat Muhammadiyah mengelola lebih dari 130 Rumah Sakit dan ratusan klinik, kebutuhan akan cairan infus dan jarum suntik sangatlah masif. Dengan memproduksi sendiri menggunakan teknologi manufaktur modern, efisiensi biaya operasional rumah sakit dapat ditekan secara signifikan sekaligus menjamin kepastian stok nasional.
B. Jaringan Ritel Modern (MentariMart & Logmart)
Di sektor eceran, Muhammadiyah mengembangkan jejaring ritel berbasis syariah seperti MentariMart (hasil kerja sama strategis) dan Logmart. Ekspansi dilakukan secara terukur dan bertahap, dengan memprioritaskan kawasan captive market (seperti area kampus, rumah sakit, dan kompleks kantor Muhammadiyah) sebelum merambah ke jalan-jalan protokol umum.
C. Pertanian, Pangan, dan Peternakan
Melalui Majelis Pemberdayaan Masyarakat (MPM), Muhammadiyah membangun ekosistem pertanian dari hilir: pabrik pupuk hayati, pengolahan beras organik, hingga peternakan terpadu untuk memasok kebutuhan kurban dan konsumsi harian warga.
D. Pengelolaan Izin Usaha Pertambangan Khusus (IUPK)
Mengambil peluang dari regulasi pemerintah terkait izin tambang untuk ormas, Muhammadiyah menyatakan komitmennya untuk mengelola IUPK dengan penekanan pada good governance, kelestarian lingkungan, dan hasil keberlanjutan yang dikembalikan untuk kegiatan dakwah sosial.
3. Mengapa Muhammadiyah Lebih Dioptimiskan Dibandingkan Gerakan 212 Mart?
Jika kita mengingat kembali era beberapa tahun lalu, publik sempat dihebohkan dengan kemunculan gerakan ekonomi seperti 212 Mart yang sempat menjamur namun tak lama kemudian bertumbangan. Ketika dibandingkan, mengapa publik jauh lebih optimistis terhadap prospek bisnis Muhammadiyah?
Selain faktor teknis manajemen, terdapat perbedaan filosofis yang sangat mendasar di antara keduanya:
A. Inklusivitas Pasar vs Eksklusivitas Berbasis Sentimen
212 Mart lahir dari panggung gerakan politik keagamaan yang sarat sentimen, khususnya aksi penolakan terhadap calon gubernur dari etnis dan agama tertentu. Sejak awal, gerakan 212 mencoba “mempersatukan umat” melalui narasi emosional dengan menjadikan satu figur tokoh sebagai musuh bersama (common enemy). Ditambah lagi, figur sentral seperti Rizieq Shihab (HRS) memiliki gaya kepemimpinan yang cenderung tidak berterima bagi kalangan Islam moderat yang toleran.
Pendekatan ini berimbas fatal pada model bisnisnya. Dunia bisnis pada hakikatnya menuntut inklusivitas—ia harus merangkul semua kalangan tanpa memandang suku, etnis, maupun keyakinan agama. Ketika sebuah usaha didirikan atas dasar kelompok eksklusif dan menyinggung kelompok agama/etnis lain, usaha tersebut secara tidak langsung menembak kakinya sendiri: membatasi pasar, memicu sentimen resistensi, dan bergantung pada emosi publik yang rentan surut.
Sebaliknya, Muhammadiyah membangun bisnisnya dengan prinsip Universalitas dan Pelayanan Publik (Inklusif). Sekolah, universitas, dan rumah sakit Muhammadiyah terbuka untuk siapa saja tanpa membedakan latar belakang agama maupun suku (bahkan di wilayah Indonesia Timur, mayoritas siswa dan pasien Muhammadiyah adalah non-Muslim). Prinsip merangkul semua kalangan ini membuat unit bisnis Muhammadiyah dapat diterima secara alamiah oleh pasar yang luas.
B. Pasar Nyata (Captive Market) vs Sentimen Sesaat
212 Mart sangat bergantung pada euforia emosional. Ketika gejolak politik dan emosi publik mereda, daya beli dan kesetiaan pelanggan menurun tajam. Sebaliknya, Muhammadiyah berangkat dari kebutuhan riil ekosistemnya sendiri: jutaan murid, mahasiswa, pasien, pegawai, dan warga organisasi yang membutuhkan barang-barang harian secara konsisten setiap hari.
C. Pengalaman Pengelolaan (Corporate Governance)
Bisnis tidak bisa berjalan hanya dengan semangat atau narasi politik. 212 Mart mengalami masalah fatal dalam rantai pasok dan tata kelola keuangan akibat ekspansi yang dipaksakan tanpa manajemen yang matang. Sementara itu, Muhammadiyah telah membuktikan kapabilitas manajerialnya selama lebih dari satu abad dalam mengelola aset triliunan rupiah secara transparan, tertib hukum, dan akuntabel.
D. Karakter “Pendiam tapi Bekerja”
Muhammadiyah jarang memobilisasi massa secara riuh di awal proyek. Mereka cenderung membangun infrastruktur, kelembagaan, legalitas, dan rantai pasoknya terlebih dahulu secara bertahap. Ketika produknya dilempar ke pasar, ekosistem dukungannya sudah benar-benar siap dan matang.
Kesimpulan: Bisnis yang Dibangun di Atas Fondasi Tata Kelola
Optimisme publik terhadap langkah ekonomi Muhammadiyah bukan lahir dari prasangka atau fanatisme membabi buta, melainkan dari bukti sejarah (track record).
Ketika sebuah organisasi terbukti mampu mengelola puluhan perguruan tinggi terkemuka dan ratusan rumah sakit modern secara mandiri dan berkelanjutan, masyarakat percaya bahwa standar profesionalisme yang sama akan diterapkan saat mereka membangun pabrik minyak goreng, pabrik obat, maupun jejaring ritel.
Ekonomi yang kuat tidak bisa dibangun hanya dengan menjual sentimen atau eksklusivitas. Ia membutuhkan tata kelola yang tertib, keterbukaan bagi semua kalangan, serta ekosistem pasar yang jelas—dan Muhammadiyah sedang menunjukkan bagaimana cara mewujudkannya.
